蔚來最近最火的事情，莫過于在2021年的NIO Day上，發(fā)布了一款特殊的車型——ET5。

說它特殊，是因為在李斌的心目中，ET5承載了一個極其特殊的使命。

——原本專注于四五十萬價位的蔚來，現(xiàn)在要憑借ET5，開始向著“友商”一直專注的高端主流市場，也就是兩個“3”的領(lǐng)地進攻了。

這兩個3，一個是特斯拉Model 3，一個是寶馬3系。

李斌倒是在NIO Day后的采訪里很大方地說出了這個目標，但也有不少人覺得他的目標有點天方夜譚。

我們先從實際分析一下，ET5到底能不能向2個“3”的陣地發(fā)起進攻：

對于同是純電陣營的Model 3來說，能和ET5對位的是Performance版本，雖然說這兩個產(chǎn)品的用戶群體定位存在根本上的不同，但如果硬要比較的話：加速能力M3P領(lǐng)先，續(xù)航M3P領(lǐng)先，內(nèi)飾做工ET5領(lǐng)先，硬件配置ET5領(lǐng)先，ET5還可以換電，因此整體上來說，雙方都并沒有徹底完勝對方。

不過，如果要買新能源轎車，同時并不喜歡極簡內(nèi)飾風格，或者擔心品牌短期內(nèi)施展“降價大法”的人，在30-40萬的價位段里，除了ET5，真的沒得可選。

對于燃油陣營的寶馬3系來說，要面對的競爭強度可能就有點大了。

3系目前其實不太怕ET5，因為汽車產(chǎn)品數(shù)十年的沉淀、積累下來的調(diào)校經(jīng)驗，以及作為一個車界常青樹擁有的口碑，是包括蔚來在內(nèi)的一眾新勢力需要去花不少時間追趕的。

但在其他方面，自主和合資的差距正在逐漸縮小：

性能方面，ET5百公里加速4.3秒，剎車距離33.9米，對上寶馬3系的6-8秒的加速和38-40米的剎車距離，這數(shù)據(jù)基本是碾壓。而在續(xù)航方面，ET5憑借著換電體系，在一二線城市以及主要的高速上，體驗基本上不會輸給寶馬3系了——可以說，3系作為燃油車的翹楚，補能優(yōu)勢在逐漸變?nèi)酢?/p>

智能化和自動駕駛方面就更不用說，無論是搭載應(yīng)用AR/VR技術(shù)的蔚來全景數(shù)字座艙PanoCinema，還是蔚來最新的自動駕駛技術(shù)NAD（NIO Autonomous Driving），都是寶馬3系完全做不到的功能。

——我想，這大概就是為什么李斌會很自信的喊出ET5要打敗2個“3”的原因。

不過比起李斌的自信，更重要是：蔚來從那一刻起，就進入了一個特殊的時刻——而經(jīng)歷過同樣時刻的一家公司，是經(jīng)由馬斯克發(fā)展壯大的特斯拉。

2016年4月1日，馬斯克在大洋彼岸向來自各個國家的媒體展示了他認為可以帶特斯拉走向下一個階段的新產(chǎn)品：Model 3。

那時候幾乎所有人都在為誕生了更符合主流市場的特斯拉而歡呼——這也就意味著，終于可以讓更多人開始接觸、開上特斯拉了。特斯拉也將從Model 3這款車型開始，真正和傳統(tǒng)燃油車掰腕子。

對于當時的特斯拉來說，Model 3必須獲得更多人的認可，而這意味著必須從更主流的高端市場里搶份額，也就是說要動BBA的基本盤了——寶馬3系、奧迪A4和奔馳C級。

后來，雖然Model 3成功了，但成功背后的艱難卻是大多數(shù)人很難想象的，并因此有了一個專屬的單詞：生產(chǎn)地獄。

而馬斯克在周圍人看起來，就像一只失控的老虎。一些媒體對當時的情景描述是：馬斯克一會兒稱贊員工，一會兒說一些令人難堪的話，一會兒又言辭激烈。他說，Model 3是押上整個公司的決策，每個人都需要努力工作。

最終特斯拉靠著Model 3熬出了頭，不僅訂單持續(xù)爆增，甚至還提前還清了上海超級工廠的貸款。

而ET5這款車，無論是從價格還是定位來看，猶如Model 3對特斯拉一樣意義重大。

——如果ET5能成為爆款車型，那就意味著蔚來將會擊破社會上對它產(chǎn)品上的最后質(zhì)疑（蔚來是不是造車不行 服務(wù)來湊），而接下來蔚來面對的只是換電體系能否長期運轉(zhuǎn)（盈虧平衡）的問題了。

李斌在NIO Day上之所以高調(diào)地讓ET5以2個“3”為目標，不是因為他要搞“噱頭營銷”，吸引社會上的眼球。而是蔚來經(jīng)過了這2年的積累，成長后，內(nèi)部“與眾不同”的基因方才顯露出來——那就是蔚來等品牌創(chuàng)造的新造車體系。

講述蔚來的體系之前，我們先俯瞰一下ET5、Model3和寶馬3系所在的市場：

我們知道的是，BBA這些老牌車企在汽車市場耕耘已久，其中無論是技術(shù)壁壘，還是品牌壁壘，都是后來者難以企及的，哪怕是同樣老牌車企凱迪拉克、沃爾沃這樣的二線豪華品牌，也從未在國內(nèi)撼動BBA的基本盤市場。

但馬斯克帶著特斯拉卻做到了。

雖然大家都在說特斯拉產(chǎn)品給力，價格給力，品牌方面更是因為“從上往下”的策略而在新能源這塊領(lǐng)域中成功重置了消費者對汽車品牌和產(chǎn)品的認知，但更為本質(zhì)的則是特斯拉在體系上，就和傳統(tǒng)的車企完全不同。

BBA、豐田大眾這些傳統(tǒng)車企，在造車層面上，他們會把很多總成、子系統(tǒng)的研發(fā)交給Tier1供應(yīng)商，而這些Tier1供應(yīng)商則會進一步把原材料、零部件的研發(fā)交給Tier2供應(yīng)商，它們這樣造車已經(jīng)十幾年甚至上百年了。

圖片來源：佐思汽車研究

在銷售層面上，車企會直接把車賣給經(jīng)銷商，這時就已經(jīng)完成了“銷售”，經(jīng)銷商一方面幫助車企處理客戶的需求，另一方面也減輕了車企的資金壓力。

因為經(jīng)銷商自負盈虧，所以這種模式下只要產(chǎn)品力足夠強，車企就可以憑借廣大經(jīng)銷渠道，迅速把銷量做上去。

這里我們稱之為造車1.0體系。

按理來說有用戶、有市場的老牌車企們，對于電動化轉(zhuǎn)型應(yīng)該是手到擒來的事情——產(chǎn)品有大批的供應(yīng)商幫忙研發(fā)，自身的口碑和品牌也能快速把銷量做起來，但他們的基本盤市場還是讓特斯拉咬下了一大口肉。

原因就是特斯拉的造車體系，直擊了傳統(tǒng)車企造車體系中的弱點。

——采取直營模式的特斯拉，雖然負擔了更大的成本，但憑借著和消費者的直接溝通對話，以統(tǒng)一的定價模式和智能化的產(chǎn)品，對購車體驗和用車體驗來了個徹底的顛覆：人們不但不再需要為同一款車“價比三家”，而且買回來的車還可以通過OTA來持續(xù)升級改善，更新功能。

而新能源車最大的短板——補能，也被特斯拉用超充站體系補上了不少。

這種不同于傳統(tǒng)燃油車企的全新體系隨著Model 3的誕生，讓特斯拉的銷量得到了徹底的爆發(fā)。

這里我們稱之為造車2.0體系。

隨著國內(nèi)新造車風潮的興起，無數(shù)人紛紛投入到到了新一輪競賽中。其中最成功的三家，就是蔚來、小鵬和理想。

在過去的2-3年中，它們的創(chuàng)始人李斌、何小鵬、李想這“三劍客”，時不時的總會“語出驚人”：

例如李斌說過：“未來幾年我們將進入一個資格賽，把車造出來，不是最重要的，能不能把用戶服務(wù)好，能不能贏得參與未來競爭的資格更重要。”

例如何小鵬說過：“運營是智能汽車生態(tài)的核心。”

例如李想表達過：“理想汽車始終堅持用戶價值比企業(yè)欲望更重要。”

——好家伙，沒一個去提自己怎么造車，而是都在講一些讓傳統(tǒng)汽車行業(yè)的人“聽不懂”的話。

而現(xiàn)在隨著這些“用戶企業(yè)”的積木一點一點搭建完成，它們的體系也就清晰了起來。

李斌之所以敢放出話挑戰(zhàn)兩個“3”，是因為以蔚來小鵬理想為首的新勢力們，并沒有簡單地模仿特斯拉，而是在其基礎(chǔ)上，打造了一套完全不同的“用戶1.0體系”。

除了直營和智能化之外，蔚來在這基礎(chǔ)上做了更多的擴展：從表面看蔚來似乎在以“不可持續(xù)”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)討好用戶來獲得市場，但實際上這可以讓蔚來和用戶更加緊密地聯(lián)系起來，從而讓企業(yè)把自己滲透到用戶的每一刻生活中。

這就意味著，蔚來以車為媒介，正在全力的去和你能想象到的任何事物搶奪用戶的時間和注意力——NIO life和京東淘寶爭奪用戶，NIO Radio和音樂app爭奪用戶，NIO Power 甚至把手伸到了別的品牌車主哪里，而這一切都可以概括成：蔚來在通過打造一種全新的生活方式來把自己和用戶綁定在一起。

在這種情況下，車主和車企不再是傳統(tǒng)模式下的對立關(guān)系（維保、索賠），而變成了一種共同成長的關(guān)系。

這種“造車3.0體系”我們也可以稱之為“用戶1.0體系”，這兩種所謂的體系稱謂并不是我瞎編的，因為它確實已經(jīng)被驗證過了。

在ET5加入戰(zhàn)局之前，蔚來其實就已經(jīng)開始吃BBA的燃油車市場了——ES8、ES6和EC6不但爭奪到了很多的BBA車主，而且在面對寶馬iX3、奧迪e-tron、奔馳EQC的反擊時，幾乎立于不敗之地——面對燃油車領(lǐng)域霸主們的進攻，蔚來不但從未宣布官方降價，反而和特斯拉一起，讓寶馬少有的主動宣布了官方降價。

為什么BBA造不出ES6、Model Y那樣的產(chǎn)品？

這也和不同的造車體系有關(guān)——從特斯拉掀起智能化的風潮開始，就意味著造車思路從“要造一臺機械素質(zhì)牛逼的移動工具”變成了“如何讓人們更多的停留在車里”，而“軟件定義汽車”和“智能化汽車”正是奔著這個目標去的方式。

最關(guān)鍵的是，空燃比調(diào)整、壓燃、水噴系統(tǒng)、可變正時、自動變速邏輯這些精確而又復(fù)雜的功能，無一不顯示出了BBA和他們的供應(yīng)商也有強大的軟件研發(fā)實力，但為什么它們無法用軟件定義汽車？

因為在軟件定義汽車之前，還要先由用戶來定義軟件的需求。

這種“用戶優(yōu)先”的3.0造車體系理念，不把整個企業(yè)的底層架構(gòu)，甚至大股東的理念徹底打破重鑄，是不可能誕生于一個老牌企業(yè)的。

就像迪斯在拖著大眾汽車這一龐然大物轉(zhuǎn)型時，大眾的工會卻因為迪斯消減工作崗位而讓他下臺一樣，面對改革，企業(yè)內(nèi)部的阻力重重。

有意思的是，以寶馬現(xiàn)有的體系來說，1:1copy ET5并不是什么難事。

畢竟ET5的供應(yīng)商們，很多也同樣給寶馬供貨，但造出來了時候，會出現(xiàn)什么問題呢？

首先寶馬版的ET5無法換電，因為寶馬在全世界都沒有換電的生態(tài)。

那就只能依靠充電補能，但尷尬的是，在現(xiàn)有體系內(nèi)，如果不想讓“寶馬ET5”影響iX3的銷售，那續(xù)航就只能定到600km左右，不能再多了。

然后對于寶馬而言，由于沒有24K Fellow，沒有一鍵加電體系，沒有一個足夠強大的官方社區(qū)，這就意味著對于買了“寶馬ET5”的車主而言，他們真只是買了一臺交通工具而不是生活方式。

更大的問題在于，即使BBA們造出一臺一模一樣的Model Y或者ES6、ET5，它們也沒有辦法賣出多少。

因為從BBA以及大眾最近的一波又一波操作來看，他們對產(chǎn)品最基本的定價思路，依然停留在燃油車時代。

最難的地方在于，如果BBA、大眾把自己的新能源車產(chǎn)品配置和定價做到和新勢力一樣，那自己原有的價格體系就崩盤了，比如說寶馬的iX3這個車，從規(guī)格大小來說等于電動化的X3，所以它的官方指導價只能和X3看齊。

但問題在于，這個看齊價位上，iX3基本上被新勢力同價位車型完爆，結(jié)果就是為了銷量，寶馬給iX3來過一次官方降價，而現(xiàn)在也還有不低的優(yōu)惠，才做到了每個月3-4k銷量——所以BBA最尷尬的地方在于，它們想動也動不了太多。

對于那些每年賣車都有穩(wěn)定盈利的車企而言，困境在于：當你抱著一只會下金蛋，但日益消瘦的大鵝時，最符合邏輯的做法是繼續(xù)養(yǎng)著它，而不是殺掉了重新喂一只會下金蛋的鴨子。

——盡管你知道再不努力重新養(yǎng)一只鴨子，你會永遠失去每天的金蛋。

而手握用戶1.0體系的李斌，這次要做的就是讓已經(jīng)建設(shè)好的全套體系，去全力把ET5孵化成爆款車型。

或許有人會問：那么多人都表示自己定了一臺，ET5難道不是已經(jīng)成為爆款了嗎？

但我們要考慮到：距離這臺車真正交付，還有9個月的時間。在這9個月里，友商們一定會針對ET5去打一些牌，而ET5配置上帶來的優(yōu)勢，也很容易隨著友商的迅速跟進而逐漸降低。

但9個月里友商們唯一追不上，蔚來唯一需要做好的，就是ET5背后的一套完整體系——蔚來作為成功的先行者，已然無法跟后起之秀們比拼堆料，但這幾年來積累下來的體系和用戶口碑，才是ET5最堅不可破的護城河。

對于“寶馬們”而言，智能化和電動化可以迅速跟上，比如推出純電智能化的3系，但體系的推倒重建并不是9個月就能完成的事情。

我們曾經(jīng)時不時的討論，到底什么時候自主品牌才能真正夠挑戰(zhàn)BBA。

紅旗嘗試過，其他自主品牌也嘗試過，而這次新的挑戰(zhàn)者蔚來和它的ET5帶著完全不同的體系和理念，正在書寫一段新的歷史。

結(jié)果會怎么樣我沒辦法直接給出答案，但毫無疑問的是，ET5正在努力成長為兩個“3”的真正對手。

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