豐田的電動化戰略決心從未更動，且要切換到更高速的賽道上。眼下我們看到的，是豐田轉換戰略節奏的過渡階段。
(資料圖片僅供參考)
作者丨黎野
編輯丨田草
出品丨汽車人全媒體
豐田的電動化進程，一直被業內矚目。媒體更喜歡透過社長豐田章男本人的言論，研讀豐田的電動戰略動向，而非從豐田發言人的言論里“淘金”。
近日，豐田章男表示，豐田汽車正在考慮推出一個可以制造各種電動汽車的通用型平臺，“與當下生產電動汽車的平臺完全不同”。
這一番暗示頗令人震驚。這意味著豐田“2030新能源戰略”的執行路線恐怕要大改。考慮到2021年才發布了集團的電動戰略，時隔一年多就謀求改變部署，會不會給未來幾年的運營帶來壓力？
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豐田2030戰略“基準版”
這個問題有點復雜，但是應該明確，迄今為止，豐田無論是產品運營，還是財務狀況、市場地位，都是相當穩健的。
1月16日，豐田預期今年將生產1060萬輛汽車。“今年”指的是自然年，而非豐田的2023財年（2022.4.1-2023.3.31）。雖然前提仍是零部件短缺和疫情的潛在影響不嚴重，但豐田始終堅持按年度披露基準產能。
基準產能不等于生產目標，因為豐田逐月提前公布微調方案。這種例行性做法，給供應商帶來更穩定的交付預期。2023財年，豐田仍然維持920萬輛的基準產能。
同時值得注意，豐田根據的是供應情況，而非市場，這表明對于豐田，目標市場需求始終保持了穩定。對于一家超級規模的汽車集團而言，穩定比產能忽上忽下要好控制多了。
根據2021年底的“2030新能源戰略”，豐田累計投入4萬億日元，開發EV、2030年前發布30款EV車型、雷克薩斯2035年100%電動化，改變了2018年以來執行的電氣化方向（即EV、PHEV、HEV、FCV并舉）。
這么多電動產品開發計劃，車型平臺的來源明確了，主要有三條路：一是基于中方合資伙伴的純電動車型進行二次開發，比如廣汽豐田iA5；二是基于豐田極力推崇的TNGA架構，改造為e-TNGA架構，比如C-HR、奕澤、UX等的純電動版本，都屬此類；三是面向純電動架構打造全新車型。
第三條路可能要多花一些時間，在2025年前e-TNGA將唱主角。該架構發布于2020年底，早于豐田2030戰略的發布時間，因此算豐田已經把握的既有資源。
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戰略性評估
e-TNGA優點是顯而易見的。豐田對于TNGA架構已經研究得很透，在該平臺上的眾多車型已經獲得了廣泛商業成功，生產組織和供應鏈已經駕輕就熟。
e-TNGA基于TNGA體系而來，結構相通、零件互換率很高，能夠在非柔性生產線上共線生產，足以說明兩者的“血緣關系”。這種設計帶來的研產成本較低（不必另辟生產線）、生產集約化較強。
但缺點也很明顯，e-TNGA架構不是專門設計的純電車型平臺，對于電池的容納能力、三電的設計，都可能受限于結構。更為關鍵的是，就電動生產而言，很可能不是成本最低的造車方式。這樣帶來的后果，就是e-TNGA的價格競爭力不能期望過高。
前者從正面影響成本，后者則從負面影響成本。而其綜合影響，則取決于豐田打算以e-TNGA為平臺生產多少輛車。
規模化本身，會放大單車有關的成本影響力。而其優勢，則和整體生產安排有關。所以，一定存在一個平衡點，產能超過多少輛，以e-TNGA平臺生產，就不劃算了。
《汽車人》猜測，豐田的工程師團隊和財務團隊，很大概率會對此量化測算，結論很可能是，在2025年前，過于倚重e-TNGA，將會拖慢2030電動戰略的目標實現。
已經有信息能夠部分證實《汽車人》的猜想。豐田的確在做評估，而且有專門的評估團隊。
據說，在2022年晚些時候，豐田章男授權豐田執行副總裁兼CTO寺島茂樹（Shigeki Terashi）為首（寺島茂樹還有個意味深長的頭銜CCO，即首席競爭官），組成一個直接對董事會負責的“工作組”，對三階段開發和發布電動車計劃進行評估。目的是希望其產品能夠在快速增長的電動汽車市場中提高性價比和技術實力。
67歲的寺島茂樹在42年的職業生涯中，一半以上的時間里都充當豐田戰略規劃者之一。他不但是零排放汽車的倡導者，也是促成豐田和比亞迪合作的推手。
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加速還是減速
雖然評估目的看上去很普通，但工作組負責制定豐田電動汽車的發展規劃，實際上這關系到豐田未來7-8年的戰略。寺島茂樹領導的看似邊緣化部門，一下子成了豐田的核心團隊。
豐田并未發布，評估的結果如何。不過，本文開頭豐田章男的表態，足以說明該工作組傾向于兩三年后就不再倚重e-TNGA平臺，轉而使用專用的電動平臺。這樣將使一些車型計劃推遲，而另一些原本處于遠期的車型計劃將提到前面來。
目前透露的具體做法，恐怕是推遲原計劃中在三年內進行的一些電動汽車開發計劃，這些變化和bZ4X、雷克薩斯RZ后續產品有關。而新純電平臺上將更早推出主力產品。
輿論對豐田章男表態的一個重大誤解，就是認為豐田將放慢電動車發展的腳步，“以便進一步評估當前的做法”。
事實上，評估很可能已經告一段落，并取得公司高層的普遍諒解。從社長的公開表態，就可以看出，“計劃有變”已經成為公司管理層的共識。評估結論不但要支持切換，還要對切換的代價，提出大致的數字。
這個變化，將最終加速豐田的2030電動戰略，而非削弱或者拖慢它。理解這一點至關重要。
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供應商必須跟上新節奏
豐田電動戰略正在加速的一個重要跡象，是2023年早些時候（很可能在2月），將向主要供應商詳細闡述電動戰略的調整。關于這次供應商大會，豐田方面只愿意指出，這是疫情以來最大規模的供應商會議，沒有透露會議的細節。
但可以判斷，這不是一次說明會或者單純的溝通，而是將對供應商提出產品需求，需求則將由供應商轉化為研制任務，并制定具體的流程，進而細化為主機廠訂單與正式的合同。
顯然，改戰略不是一件簡單的事，牽一發而動全身。供應商必須實時跟進，了解主機廠意圖，并對戰略實施、產品研制進行密切配合。
在此之前，電裝、愛信等大供應商已經對此有所準備。豐田在10年計劃中一直尋求提升電動車競爭力的方法，包括電驅系統、快充和更集成更高效的電池加熱和冷卻系統。
電裝和愛信共同開發的新熱管理系統，以及愛信更先進的電動動力總成“eAxle”，已經呈送給主機廠，由后者考慮是否將其加速投入使用。
充電方面，豐田也正在積極考慮，將電裝剛剛開發的碳化硅逆變器，用于充電系統。e-TNGA平臺雖然在兩三年后從主角變成配角，但電動戰略加速推進，對供應商的技術儲備轉化為訂單，是有利的。就連e-TNGA當中，也有大量的技術可以在新平臺上獲得應用。
在工程上，不管多么新的平臺級技術，舊有技術的繼承也必須超過70%，否則新技術將面臨一系列調試和可靠性問題。
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戰略需求大于財務
如果說豐田章男對戰略節奏切換，內心毫無掙扎，恐怕也不確切。
就盈利問題，豐田章男表示，為了讓電動汽車業務實現盈利，“每家企業都在苦苦掙扎”，而由于資源價格上漲等因素，這種情況可能會繼續惡化。公司已經開始為2030年的目標做準備，“雖然讓電動汽車實現盈利是一件很困難的事，但這是我們必須做的事情。”
這番話至少有兩層意思：
一層是目前中美電動車競爭很激烈，豐田清楚這一領域眼下很難盈利，以前豐田也是這么看的，這就解釋了豐田為什么切入比業內期待的要慢。從財務角度來說，快速殺入一個過度競爭的新領域，豐田有顧慮。
另一層是2030年附近的市場前景已經被業內認定，電動車將更多占據主流市場。豐田曾經設想的1/3為電動產品，其余產品也將加入“電氣化“陣營，現在看還應該再激進一點。
當戰略目標和財務目標存在沖突的時候，豐田果斷選擇前者，同時盡量照顧到后者。在關乎到企業命運的大問題上，“既要、也要”這種平衡性把握，非常考校領導人的戰略眼光和控制力。
豐田已經做出了抉擇。眼下豐田的新動向，是堅定地戰略性踩加速踏板，為此一切不適應新節奏的資源配置，要重新審視并重新規劃。對于一個千萬量級、牽動上千家供應商的巨型車企而言，意味著有海量工作要做。
由此可見，豐田的電動化戰略決心從未更動，且要切換到更高速的賽道上。眼下我們看到的，是豐田轉換戰略節奏的過渡階段。
那么，現在可以回答本文開頭的問題了，節奏轉換造成的壓力肯定會有，但豐田決心付出一些代價，換取更有力的戰略執行。
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