作為一家國有控股全國性壽險公司，長城人壽一直是價值轉型的倡導者與實踐者，不斷推動渠道和機構差異化管理，持續增強客戶服務能力。近年來，他們將經代渠道作為戰略選擇，大力推動產品創新、服務升級。
在2023年5月11日至12日《今日保》舉辦的“2023中國保險中介發展高峰論壇”上，長城人壽總經理王玉改作為特邀嘉賓作了題為《行業高質量發展，中介專業致勝》的主題演講，深入剖析了行業發展現狀，預判了行業未來發展趨勢，闡述了長城人壽把經代渠道作為戰略選擇的具體實踐。
(相關資料圖)
《今日保》特整理如下——
1
-Insurance Today-
五大行業現狀：
保費增長停滯 渠道加速分化
盈利水平下降 資本約束困境
監管環境持續從嚴
當前，壽險行業面臨的現實經濟環境是偏弱的，體現在以下幾個方面：一方面是失業率，2023年3月全國16至24歲人口失業率已經突破到19.6%，基本上5個人中就有1個人失業。同時，M1和M2的剪刀差持續擴大，人們不愿意消費，隨之帶來的是超額的存款越來越高。同時，社融規模持續下滑。
整個金融市場也不是特別理想，國債、利率持續下行，銀行理財量質雙跌，公募基金業績更是近十年來業績最為慘淡的一年。
再看保險，行業發展有三個現狀：
一是保費增長停滯，發展趨勢放緩
疫情三年以來，人身險業整體保費收入基本無增長，行業瓶頸已經顯現。造成這種局面的原因既有疫情影響，也有行業供求錯配的矛盾。2022年我國保險密度和保險深度出現了巨大的偏差，保險深度是3.88%，是最近七年來最低水平。但保險密度卻達到了3326元/人，是最近十年最高水平，這反映了我們的客單價在提升，但被保險人人數在下降，這與大家感知到的產品品類的變化完全一致。
二是渠道增速分化，期交主力易主
整個行業的渠道結構發生了較大轉變，銀保渠道回到了C位，個險渠道一路下行，占比也在下降。我們看到，這其中經代渠道表現很好，是最近幾年以來增速最高的一條業務渠道。
三是壽險公司盈利水平持續下降，行業發展遇冷，行業綜合收益水平遠低于凈利潤
通過測算，2022年已經披露償付能力的公司的利潤水平可以看到，與2021年比，整體行業的利潤狀況和綜合收益狀況非常不理想，雖然整個行業在凈利潤方面保持住了正利潤值，但在綜合收益方面，去年50多家壽險公司的綜合收益是-600多億，而整個行業的凈資產去年下降了1200多億。
四是償付能力下降，資本約束下經營面臨困境
在綜合收益下降的帶動下，償付能力充足率水平出現了大幅下降。2022年償二代二期工程實施，原來剩余邊際都可以進去，現在只有35%的剩余邊際可以進去，按照這一規定，償一期到二期的切換給行業的償付能力帶來較大壓力。再加上去年整個綜合收益水平不是特別理想，所以可以看到，2021年末整體行業核心償付能力充足率還在210%左右，但到了2022年末，整個行業核心償付能力充足率下降了100個百分點，只有111%的水平，綜合償付能力充足率也下降了30多個百分點，給公司資本經營帶來特別大的壓力。我們知道，壽險公司是重資本行業，資本的約束是公司經營的底線，沒有資本撐住公司何以長期持續發展？
五是監管環境持續從嚴、分類監管引導高質量發展
從監管角度看，對資本的約束要求越來越高，無論做什么樣新型的業務和投資，監管都要求必須要有一定的償付能力的充足率水平。
從去年四季度50多家險企的數據看，財務投資收益率是3.85%，綜合投資收益率是1.83%。現在市場上銷售更多的是長期儲蓄率產品，定價利率就在3.5%左右，這就能理解，為什么去年整個行業會有一個特別大的虧損，為什么現在重提降負債成本，這對全行業來說是件頭等大事。如果負債成本下降，保險公司的利潤空間就會比較好，就會有一個更好的償付能力的充足率，從而保證壽險公司長期持續地經營。而只有實現長期持續經營，我們才能夠兌現對客戶的承諾，實現與客戶、與合作伙伴的共贏。
負債成本下降的過程會引導行業從原有的粗放式競爭轉向高質量發展。這個高質量發展不單純是對保險公司的要求，也是對中介機構會的訴求。定價利率調整不單純是從3.5%降到3%，或者更低，更重要的是保險公司要結合投資收益以及費用水平去科學定價。一直以來，壽險產品都是同質化，但未來產品可能更多的是趨同化。在一個產品趨同的市場里，怎么樣才能擁有自己的核心競爭優勢？這是在高質量發展過程中必須要認識到的行業底線。
2
-Insurance Today-
三大發展趨勢：
回歸客戶需求
產銷分離的專業化銷售
綜合競爭
基于對行業現狀的剖析，可以看到行業未來的發展趨勢。目前，壽險發展趨緩的主要原因是供需失衡。據悉，目前我國有3億人購買長期人身險保單，被保險人接近6億人，30至60歲人口重疾保單覆蓋人口約3億人。
眾所周知，商業保險需要有一定的支付能力。從我國居民家庭人均月收入看，2千元以上收入的有4億多人，而月收入5千元以上的只有7000多萬人。嚴格意義上講，只有這7000多萬人才是壽險的目標客戶。由此可以判斷，壽險行業已進入存量時代。存量時代，客戶的財富結構、年齡結構、消費習慣、地域分布都發生了非常大的變化。雖然保險公司也在持續變化，但卻沒有趕上客戶需求的變化。
前一段時間我們做了一項調研，采訪了1萬多名客戶，問客戶認為自己有什么樣的風險？在配置保險時會考慮什么要素？在購買產品的過程中會考慮哪些維度？調研顯示，客戶選擇產品時，考慮的維度是這家公司的實力、品牌、產品是否滿足了自己的需求。而我們通常在銷售過程中強調的性價比則排在客戶選擇靠后的位置上。而目前行業還在以產品的強銷售為主，關注產品的性價比，沒有看到客戶真正要的是什么，客戶要的是解決方案。所以在以產品為中心的強銷售和客戶需求之間出現了錯配，這是整個供需失衡特別核心的要素。
基于以上因素，我認為未來行業發展有以下三個趨勢：
一是一定要回到客戶需求上來
我們要理解在這個年輕化、老齡化并存的時代，客戶需求發生了怎樣的變化？在多元觸達方面，怎樣以客戶需求為導向做出正確選擇？客戶對服務有什么期望，做選擇時重點關注什么？還有客戶需求的復雜性，這種復雜性并非指需求非常多，而是指客戶往往無法精準地表達自己的需求。銷售保險的過程是滿足客戶的需求還是創造客戶的需求，很多優秀的代理人都是創造了客戶的需求。所以從這個角度看，行業要回到滿足、洞察客戶的需求上來。
二是產銷分離的專業化銷售是壽險業發展的趨勢
這一判斷基于兩個邏輯：一是存量客戶時代的典型特征是自主選擇，是客戶的主動性，也就是進入了一個客戶主權時代。客戶在做選擇時是否愿意在多樣化的產品中去做對比？而這正是專業化銷售的優勢；二是來自于效率的競爭。保險公司有很多條業務渠道，哪個業務渠道最有效率主力就應該放在哪個業務渠道上。前段時間我們做了數據上的研究，發現現在的經代公司不單純是整體成本低，甚至銷售成本也低于大多數壽險公司。所以在整體效率競爭和滿足客戶需求方面，經代是未來的一個趨勢。從現實看，自2018年到2022年，把經代渠道的保費和代理、營銷保費放在一起比較，也會發現經代渠道對于傳統營銷渠道的替代效應。
三是未來的綜合競爭會成為一個趨勢
這個綜合競爭包含生態、數字化、客戶服務能力。未來保險公司的競爭會從產品的客戶利益和費用的維度變向更多維度的綜合競爭。
3
-Insurance Today-
長城人壽的三個戰略選擇：
把客戶定義為家庭
做強公司品牌
選擇經代渠道
基于對市場的判斷，長城人壽提出的企業使命是：“為億萬中國家庭構筑保險長城”，經營理念是客戶至上，以客戶為中心進行經營布局。具體有三個方面舉措：
一是明確誰是我們的客戶
我們把客戶定義為家庭，今年4月發布了《中國家庭風險保障體系白皮書（2023）》。將保險的客戶由原來的聚焦于單體的自然人，轉變為聚焦于家庭，這是我們的戰略選擇，因為客戶的選擇、保險產品的給付都有著天然的家庭屬性，投保人、被保險人和受益人都涉及到家庭成員。保險最重要的功能是風險管理，而在做風險管理以及資產定向傳承的過程中，天然就是一個家庭的服務場景。所以以家庭為中心打造保障體系是我們的發展方向。
二是做好公司品牌
存量客戶時代如何讓客戶知道長城人壽？要想讓長城人壽的產品和服務有辨識度，必須打造一個IP形象，所以我們打造了“長城俠”這個IP。我國文旅部對于長城的定義、長城的作用有三個方面：保障生存、構建秩序、促進發展，這些定義與保險產品的屬性天然契合。以前古長城保衛關內的人民，如今和平年代長城保護著每一個家庭。這是我們打造“長城俠”IP的邏輯。
三是經代渠道是長城人壽的戰略選擇
我們認為經代渠道滿足了客戶的需求，在效率方面有競爭優勢，符合未來市場的長期發展趨勢。在發展經代渠道方面我們做了兩點：一是把產品作為特別核心的要點，產品的要素不是來自于單純的客戶利益，而是更加聚焦于產品的功能如何滿足客戶的需求。在設計產品時我們就會設想客戶在購買產品時需要我們提供什么樣的解決方案，從而讓客戶的需求通過產品的功能得到解決；二是做好服務，我們認為保險服務的目的不只是為了拿下客戶、成交保單，服務應該是為客戶提供享受保險支付場景的過程，所以，未來的服務應該產品化，像保險產品一樣去打造服務流程，形成標準化的SOP流程，能夠讓客戶真正地享受這個過程。
本文首發于微信公眾號：今日保。文章內容屬作者個人觀點，不代表和訊網立場。投資者據此操作，風險請自擔。
責任編輯：
